La investigación sobre el desempeño de los equipos señala, de forma consistente, que en la mayoría de los casos, los equipos tienen un rendimiento inferior a pesar de contar con todo tipo de recursos.
Asimismo, la experiencia es terca: los miembros de un equipo, de entrada, no suelen estar de acuerdo en lo que hacen ni en quién debería formar parte del equipo. Y lo que es peor, la persona responsable de convocar dicho equipo no ofrece respuestas ni razones suficientes al respecto.
Y todavía hay más, a medida que crece un equipo, crecen los desafíos:
Cómo dar forma a un equipo: miembros, objetivos, tareas… El gran debate sobre la delegación o la centralización.
El esfuerzo por gestionar los vínculos aumenta exponencialmente. Por ejemplo, sólo aumentando el número de personas disminuye el tiempo per cápita y, por consiguiente, la calidad de las relaciones disminuye.
La dificultad para definir los equipos y su tamaño es un lugar común. Somos más, luego aumentan las variables a tener en cuenta.
Atención a los destructores de equipos. Hablamos de los tocapelotas: ni viven, ni dejan vivir: «Me opongo, de qué se trata».
Surgen las resistencias ante una dirección convincente. Ya es difícil marcar un rumbo, cuánto más afrontar las resistencias que se le oponen.
El éxito trae consigo el riesgo de la autocomplacencia: ¿por qué cambiar?
Y la gestión de los errores: ¿qué hacer cuando un equipo no funciona?
En definitiva, a la hora de trabajar en equipo los retos se sintetizarían en 3 grandes categorías:
1.- El reto del líder: dirigir, coordinar/delegar/supervisar, motivar.
2.- La definición y los niveles de competencias.
3.- La relación entre los componentes del propio equipo y la relación con otros equipos.
«La fuerza del equipo reside en cada miembro. La fuerza de cada miembro es el equipo». Phil Jackson.
Y para atender a estos retos fijamos 7 acciones poderosas:
1.- La designación del equipo
Porque no todos los que quieren estar deben ser incluidos. Y otros que no quieren estar están llamados a estar.
Ser una persona participativa; mejor aún, comprometida, es una consideración importante, pero… como se suele decir: eso es algo necesario, pero no suficiente. Y aquí entramos en la descripción del perfil: para formar parte del equipo, ¿cuál es el perfil que prescribe la cultura de la organización y las exigencias del cometido? Si el perfil no se define, la consecuencia es, cómo mínimo, la confusión, y de la confusión a la disfuncionalidad del equipo hay sólo un paso.
A veces, esto pasa porque las personas responsables de definir los perfiles temen parecer excluyentes. Aunque lo peor sucede cuando la designación es consecuencia del trato de favor, sin tener en cuenta otros méritos.
En todo caso, este tipo de problemas se resuelven antes, mucho antes, en origen, en el mismo momento de la contratación. Todo empieza con una excelente selección de personal y un seguimiento riguroso de la «carrera».
No obstante, hay que saber gestionar las «excepciones»: combinar el rigor con la flexibilidad propia del sentido común, y a continuación explicar; saber explicar con las razones que han motivado una designación singular.
2.- Ofrecer una dirección convincente
Marcar un camino no es fácil y menos aún obtener la adhesión de las personas:
Para unos, decidir es una liberación, pero para otros decidir es algo angustioso: «¿Habré hecho lo correcto?». Marcar un camino supone optar por una decisión. Y cuando se va en una dirección, se excluyen el resto de las decisiones.
Los rumbos tienen que ser claros. Cuando digo claros no es que yo crea que es claro, sino que es claro para el otro. Alguien dijo una vez que la calidad de nuestras vidas tiene que ver con la claridad de nuestras comunicaciones —internas y externas—. Por eso, aquí la calidad del equipo depende, en gran medida, de la calidad de las comunicaciones de sus miembros. Y en este punto, el líder del equipo primero escucha y luego habla.
3.- Atención a las falacias
Aquí te dejo las tres más populares:
1.- «Los equipos que trabajan juntos armoniosamente son mejores y más productivos». Falso. Aunque la armonía en un equipo puede ser deseable en ciertos aspectos, no garantiza automáticamente la productividad o la efectividad. Hay que encontrar un equilibrio entre la armonía y otros factores como el conflicto constructivo, la diversidad de pensamiento y la retroalimentación honesta para maximizar el rendimiento del equipo.
2.- «Los equipos más grandes son mejores que los pequeños». Depende. Porque los equipos de gran tamaño necesitan gestionar otras variables: coordinar esfuerzos, asignar responsabilidades claras y mantener una comunicación efectiva, por ejemplo.
3.- «Los equipos veteranos decaen en su rendimiento». También depende. Porque la experiencia, la confianza, la cohesión y la capacidad de adaptación son elementos inherentes que contribuyen al éxito de estos equipos.
Continuará…
En el próximo artículo veremos (4) cómo evitar la autocomplacencia, (5) cómo dotar al equipo de estructura y apoyo, (6) cómo entrenarlo y (7) cómo desafiarlo al máximo.
