Una breve mirada al paradigma mecanicista de las organizaciones.
¿Qué veo en la gente que trabaja para mí o con la que colaboro? ¿Qué son para mí?: ¿un recurso?, ¿una herramienta?, ¿un número más?...
El otro día, leí en un grupo de debate de Linkedin un comentario que utilizaba la analogía de una máquina para describir una empresa. A continuación, establecía una semejanza entre las personas y las piezas de esa máquina. Inmediatamente recordé a Ken Robinson, el que fuera experto en creatividad, calidad de la enseñanza e innovación; decía él: «Las organizaciones no son mecanismos, ni las personas son piezas. Las personas tienen valores y sentimientos, percepciones, opiniones, motivaciones... y una historia propia; los dientes y los piñones, no».
Lo propio de la persona es la inteligencia, el corazón, el coraje. Inteligencia para predecir los resultados más eficientes. Pasión para empujar —o salvar—, las barreras entre mis acciones y mis objetivos. Tolerancia a la frustración, para encajar situaciones límite y sobreponerme a ellas.
Por lo tanto, la cultura de una organización es verdaderamente excelente cuando ante las crisis, los conflictos o los cambios, es capaz de poner en juego, de forma natural, esos mismos atributos. Algo que sólo pueden hacer las personas, nunca los dientes del engranaje de una máquina.
Todavía, algunos no han superado el paradigma mecanicista de la organización; el que retrataba con mordacidad, hace ya todo un siglo, la película Tiempos Modernos. Se exige innovación, creatividad, engagement, pero se mantienen estructuras, procesos y modos de relacionarse de hace cien años. Además, las personas valoran algo más que la estabilidad en el trabajo o un salario justo. La gente quiere crecimiento y reconocimiento, quiere valores y un propósito.
Es cierto que los nombres de las divisiones cambian. Ahora se habla de «dirección de desarrollo y adquisición de talento», «dirección de talento, personas y cultura», «jefatura de transformación cultural y engagement», «dirección corporativa de desarrollo de personas», «departamento de salud y capital humano»... Pero la realidad es que, a pesar de la presunción con la que se designan a estos departamentos, en la mayoría de los casos, a las personas se las trata como recursos, humanos, sí, pero meros recursos.
Ahí están los datos. Según un estudio de Gallup, el 82% de los empleados consideraban que los líderes de sus organizaciones no ofrecían una motivación suficiente. Más aún, solo el 13% decía estar comprometido. Y lo que es peor, un cuarto del total de los empleados encuestados, confirmaban estar activamente desvinculados de la organización.
La solución tiene que ver con reinventar la mentalidad de los líderes. Como decía Peter Drucker, uno de los grandes del liderazgo: «No puedes liderar a otra gente si no te lideras primero a ti mismo». Por eso, para pasar de lo mecánico a lo humano, hacen falta nuevos líderes con una nueva mentalidad. Es decir, más allá de la sola eficiencia o la mera gestión, se buscan líderes capaces de conectar con la gente, líderes que entiendan las necesidades reales de las personas.
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