Más allá del palo y la zanahoria: el primer paso para aprender a motivar.
Este texto nos introduce en el mundo de la motivación y en la necesidad de ir más allá del palo y la zanahoria. Así lo cuenta el protagonista:
«La primera vez que fui CEO en mi vida tenía 29 años. Tenía todas las competencias técnicas, sobre el papel era el candidato perfecto, pero carecía de la madurez necesaria para gestionar a un equipo que me superaba la edad con creces. Ese era mi punto débil y, cuando alguien lo cuestionaba, dejaba que me afectara tanto que me convertía en una caricatura de mis mismo, acentuando todos mis comportamientos más agresivos como mecanismo de defensa. Hasta que un día entré en el despacho de las secretarias. Y empecé a hablarles de cosas que para ellas no tenían ningún valor, cosas que para mí eran fundamentales como un plan de bonus, stock options… Las quince, de golpe, comenzaron a llorar. No tenía ni idea de qué estaba ocurriendo. Y una de ellas me dijo —no se me olvidará en mi vida—: “Doctor Vandyck, yo no sé lo que es un plan de bonus porque nunca he ganado más que mi sueldo. Todo lo que necesito es mantener mi empleo porque mi marido lleva tres años de baja por enfermedad y tengo dos hijos. Si quiere, bájeme el sueldo, pero no me eche a la calle”. Por primera vez me di cuenta de que hay personas que responden a otras motivaciones. Y que necesitaba comprenderlas para poder motivarlas dentro de sus límites y sus posibilidades».*
Todavía hoy, las fórmulas motivacionales en el seno de las organizaciones se diseñan sin tener en cuenta las particulares motivaciones de cada persona. El dolor o el placer, el «palo» o la «zanahoria», se ajustan a un estándar definido. Sin embargo, no hay nada más cierto que aquel dicho de la sabiduría popular:
«Para enseñar latín a Juan, más importante que saber latín, es conocer a Juan».
¿Cuántos jefes conocen, de verdad, a sus colaboradores? ¿Saben algo significativo de sus vidas que no tenga que ver con su trabajo? Por ejemplo: ¿Cuáles son sus aficiones? ¿Qué les preocupa? ¿Qué es lo que despierta su atención? ¿Cuántos hijos tienen? ¿Cómo se llaman?
Esperamos de la gente un compromiso incondicional con la organización a cambio de un salario justo. Desde la perspectiva del empleador puede parecer una expectativa razonable, sobre todo en una situación de crisis económica. Es un error. Piénsalo bien: ¿Cómo es posible esperar una respuesta de máximos con un planteamiento de mínimos? Ahí lo dejo, por ahora...